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这种特性恰恰让服务业的线上线下职能分开了 线上交易 信息流和资金流 ，线下交付 业务流。 O2O恰恰能够解决这个矛盾 一方面，把客户需求信息统一起来，形成 大规模定制 ，并能够根据需求差异来分门别类 另一方面把供应商信息统一起来，形成 大规模供应 ，就能够根据服务能力空闲与饱满状态进行调整 两端一结合，效率就释放出来了。 原因有两个方面 一方面，行业分工很发达，但效率很低，需求庞大但分散 时间和区域的分散 与供应能力之间的矛盾非常大，而且在各个细分领域都是如此。 因为难以营造根本性的差异化，服务业O2O很容易形成 赢家通吃 的局面，也就是 只有第一没有第二。 服务业O2O更强调 速赢 ，成长速度非常重要 服务业基本没有诀窍可言，任何一个服务产品的创意或先进的打法，都可以在很短时间被复制，除非竞争对手因狂妄自大而视而不见。 产品的核心不是互联网，不是技术，而是乔布斯所讲的 life style 顾客生活方式. 创新关键在这一点 很多时候要打破所谓 习惯、行规或基本原则 ，而独辟蹊径。 他们的账是这么算的 拜访1个店交流10 15分钟，两个店之间的步行5分钟，一天工作600分钟 10个小时 以上。

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回到标题上来，你会不难发现一个痛点 如果品牌号召力不够怎么办 很多新生餐饮品牌 以及需要重新梳理品牌人群定位的餐企 在发动前期蓄客活动或圈定产品及服务主体受众时，习惯性做这样的考题 我需要什么样的消费者 然后大张旗鼓去找他们。 他们喜欢什么 然后努力变成他们心中的Mr. right，并且希望全场爆灯。 他们喜欢什么 然后努力变成他们心中的Mr. right，并且希望全场爆灯。 如果你在这个问题上踟蹰无主的话，说明你在原本的消费者瞭望游戏中依然在苦做一个 找 的角色，而忽略了 被找。 对付 叛徒 最好的手段就是 让他们不觉得自己是叛徒 ，而 让他们不觉得自己是叛徒 的最好方法就是 让他们找到同类 这个时候，社群的现实意义和原始价值便应运而生，伴随着这个组织的设立，也意味着 被找 的肇始。 早在年后3月初的时候戏锅就伺机策划一场关于 粉丝圈层 活动，主题暂定 叫春。 刚开始戏锅并不急着把这个活动马上放开，甚至连预告都不置一言，而是先以 装置 展示的形式将死飞自行车陈列在终端的门口廊道、围栏边、餐厅动线，甚至外立面墙上等各个与消费产生近距离可接触的位置 自行车的年轻时尚风格和摆放审美亦符合戏锅本身环境格局。

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创业要有 捡漏 能力 在外卖早餐市场，有些玩家这样捡. 饿了么推出3元早餐套餐，开打价格战 聚美 美天早餐 通过微信服务号可直接订餐 董明珠携手乐栈杀入早餐市场 万科前高管毛大庆离职创业推出早餐项目 汁味 ，企图用O2O手段解决都市白领早餐痛点，百度也没闲着同质化的品牌早餐，吸引消费者的很可能是价位。 大多数外卖O2O平台所做的是 喂，我有这些吃的，你们来选吧 ，而不是 你想吃什么，我来做来送 ，这两种态度代表了两种截然不同的商业模式。 创业要有 捡漏 能力 在外卖早餐市场，有些玩家这样捡. 软件企业编号 2014SR022485 高新技术企业编号 410105000359412 1-1.

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今年早些时候，德国创业孵化器 Rocket Internet 旗下的在线订餐服务公司Foodpanda，在七个国家展开了巨大的收购狂潮，其中之一就是收购了其在巴基斯坦的竞争对手EatOye。 的两位创始人Rai Umair 和 Nauman Mirza，以及他们是如何成功塑造出一个令Foodpanda都无法忽视的竞争的对手。 自2011年年底开始运营，EatOye的前身是Food Connection Pakistan (FCP)，这是一个类似Yelp为消费者提供餐厅服务的信息网站。 一位名叫Jamal Khan of Arpatech的投资者，对他们的远见相当看重，于是写了一张50万美元的支票，在2014年2月EatOye就这样诞生了。 我们的核心焦点是注册的20 的餐厅，将产生80 的业务， Umair说， 我们一直朝这个方向努力着。 EatOye 和 Foodpanda 什么不同. 创始人都坚定不移地相信EatOye是人们想要的东西，虽然经常遭到质疑，诸如 我们为什么要使用EatOye订购 为什么不从餐厅直接订购 但他们仍然在努力说服人们去尝试一下他们的服务。

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而且随着数据的丰富，所有的服务将不再是静态的，甚至可以像 机器人瓦力 (Wall.E)那样，实现路标指引送达，而这一切都是建立在全面数据累积上。 软件企业编号 2014SR022485 高新技术企业编号 410105000359412 1-1.

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再牛叉的厨师也敌不过 吃腻 二字，麦当劳最大的敌人其实就是它的 自以为是 ，当自己家里的饭好吃又快捷，谁还会钟情于国外的食物. 麦当劳2015年第一季度财报显示，公司第一季营业收入同比由67亿美元下跌至59.6亿美元，比去年同期下滑11% 净利下跌32.6%至8.115亿美元。 麦当劳的销售额下滑只是发展困境的冰山一角罢了，早在去年7月， 福喜事件 的曝光对包括麦当劳在内的几乎所有洋快餐连锁集团造成了巨大打击，时至今日仍有许多消费者对使用过过期肉的麦当劳心有余悸，这件事也是麦当劳最近一年来营业额下滑的最重要原因之一 今年6月底，麦当劳宣布称计划将台湾所有的413家直营店出售给授权发展伙伴，力图提升中国地区的麦当劳授权加盟店比例，减少因为直营店带来的成本支出 根据英敏特咨询最新的年度报告显示，早在2013年，百胜餐饮集团(旗下包括肯德基、必胜客等品牌)的中国市场门店数以5854家居首位，而麦当劳公司仅以1964家门店排在第五位。 软件企业编号 2014SR022485 高新技术企业编号 410105000359412 1-1.